Тивки земјотреси во гостопримството и ерозијата на стандардите

Бидејќи се сеќавам, постојат конференции, публикации и панел дискусии од типот на „Иднината на… ..“. Која е иднината на гостопримството и поврзано со тоа? Не знам. Сигурен сум дека постои, иако комерцијалните форми можат да бидат многу различни. Предвидувањата се генерално тешки, особено оние што се однесуваат на иднината :). Јас сум сигурен, сепак, пределот на гостопримството како бизнис ќе биде поинаков и ќе видиме дека ова се случува со големи удари. Доволно смел да кажам, промените во следните 10 години ќе бидат порадикални како што беа во последните 30 години. Ова се однесува на фрагментираните форми и понуди, ќе ги видиме на хоризонтот, а ова се однесува на играчите на пазарот, некои од нив се држат до своите навики и деловни активности како и обично веќе предолго.

Во историјата на бизнисот и економијата, како што знаеме, ништо не е здраво за готово и ништо не работи засекогаш на ист начин, дури ни едноставната идеја за обезбедување засолниште за луѓе што не се дома. Замислете, ви дадоа компири да јадете цел живот и родителите ви рекоа, нема многу алтернатива.

Израснати, надвор од куќата, кога живеете во привилегираните делови на светот, одеднаш откривате пазари полни со храна, никогаш не сте виделе или пробале. Дали сепак ќе одите по компири? Тоа е она што го имаме во светот на патувањето и угостителството: сè повеќе луѓе не се задоволни со само компири. Ние ги нарекуваме зрели патници. Истражувања, прегледи, споредби и опции на дофат на раката, со широко отворени очи, истражувач напамет, дури и испрашувања до каде може да одат профитите од нивното купување или која одлука за резервација го наградува понискиот јаглероден отпечаток.

Во последниве години видовме голем апетит на некои глобални даватели на хотелски системи (HSP - првично познати како хотелски ланци) како ги фрлаат своите недвижнини и сопствените хотелски операции заради растот на нивните брендови и услуги до сопствениците на хотели и операторите, исто така Голтање слични конкуренти за чистење на пазарот, преземањето на Starwood од Мериот е една од поголемите трансакции, но Хилтон, ИХГ, Акор и други, исто така, имаат значителен апетит за раст, кои денес дејствуваат првенствено како продавачи на етикети. Зачудувачки е да се види како овие компании ги убедуваат сопствениците на недвижнини, нивните услуги се најдобри што може да се случат со имот на хотел, додека тие продадоа поголем дел од своите. Денес цената на акциите на давателите на хотелски систем зависи од стапките на раст. Зголемувањето на индивидуалните очекувања и расцепканите пазари доведоа до сегментирани хотелски брендови со специфични ветувања за брендовите, водени од истите големи гиганти во хотелскиот систем кои го гледаат својот деловен модел во обезбедување на етикети наречени брендови, технологија за резервации, програми за лојалност и услуги за управување

Сепак, се прашувам дали некој долгогодишен гостин на Риц-Карлтон го видел ова како напредок во неговото или нејзиното гостинско искуство, дали некој од гостите на Вестин видел придобивки за време на престојот бидејќи е под чадорот „Мериот“ и дали има некој од Валдорф-Асторија или St. Regis или Raffles се приближува до оригиналот, само за да наведе неколку примери. Залепеноста и копирањето на легендарните оригинали не е ништо друго освен продажба на илузија. Треба да се открие, дали илузијата треба да се продава на гости, на сопствениците на хотели и инвеститори или на сите нив. Сега, да го истражиме тоа понатаму.

1. Илузија на вредноста на брендот

Во старите денови, кога патувавте на непозната територија со помалку експериментален начин на размислување, се чинеше дека е побезбедно да резервирате хотел од познат ланец хотели. Особено честите патници се позагрижени за минималните стандарди отколку да го исфрлат неверојатно изненадувачкото хотелско искуство. Резервирањето на хотелските брендови е разумно безбеден облог и хотелските ланци ги позиционираа своите брендови во соодветните сегменти од 1 до 5 starsвезди и ги продаваа овие концепти на хотелски оператори, сопственици и инвеститори, бидејќи за нив беше побезбедно да не се занимаваат со инвестиции во имот или оперативни ризикува и дава повеќе можност за раст. Ова работеше добро за сите засегнати страни многу години.

Кога за прв пат беа основани големите брендови за наследство, тие се издвојуваа со профитирање на област на експертиза, како уникатно рафиниран метод на производство или невидено чувство за дизајн. Во глобалниот свет на размножување на хотелските концепти според стандардите, овие конкурентни предности се изгубија. Социјалната валута е она што денес владее со изборот на брендот. Милениумците создадоа свои правила и преференции. Вистинска марка мора да може да влијае, да инспирира, да иновира, да раскажува приказна, честопати поврзана со харизматично и визионерско водство.

Не познавам „секси“ бренд со опортунистички рационализирани технократски раководители и повеќето компании ангажираат стереотипни биографии и сјајни „бучни зборови“ наместо личност или достигнувања надвор од кутијата. Концептот за етикета не е жива марка. Брендот е дух.

Кога брендовите се премногу заглавени во нивното минато наследство, во размислувањето „секогаш сме го правеле така“, тие честопати ја губат улогата на влијание. Традицијата, исто така, значи да се задржи оган и да не се заштитува пепелта. Некои иконски хотелски наследства станаа дел од брендовите на хотелски групи: Ераван во Бангкок, Планината Нелсон во Јужна Африка, Карлтон во Кан, Geорж V во Париз, што веќе беше легенда пред постоењето на Четири сезони или Рафлс во Сингапур сега се дел од Accor.

Во автомобилскиот сектор, корпорацијата Дајмлер-Бенц се спои со Крајслер некое време и на автомобилите Мерцедес-Бенз одеднаш им беа вградени делови на Крајслер. Најголемиот пад на продажбата за автомобилите Мерцедес-Бенц беше последицата. Овие традиционални легенди може да се надеваат дека ќе имаат поголема моќ на дистрибуција на пазарот, но од а перцепција на брендот перспектива, тој ја крева марката HSPs повеќе отколку за овие традиционални иконски својства. Некои од нив, како Палатата во Сент Мориц, повторно се повлекоа по неколку години, не материјализирајќи ги очекуваните придобивки. Ако би бил сопственик на овие познати имоти, би барал авторски права наместо да им плаќам. Иако хотелските компании ангажираат од исти изворни пазари што ги прават сите други, може да има некои хипотетички придобивки за овие хотели, во знаењето за управување, оптимизација на приносот и дигитализација, итн., Но не кога станува збор за славата на брендовите. Лидерите на пазарот во иднина не мора да бидат поголемите брендови - тие ќе бидат оние што имаат културолошка чувствителност да разберат што сакаат потрошувачите во секој момент и што без што можат добро. Тие треба да се центрираат околу клиентот, да им обезбедат вредност и да се редефинираат како даватели на искуства (не само производи).

Бидејќи ја сметам мојата позадина во стратегијата и маркетингот, јас сум поддржувач на градењето на брендот. Има ветување, има вредност, има доверба и испорака, во совршено сценарио има дури и магија и инспирација за тоа. Тоа е секако повеќе од етикета и стандарди за корпоративен дизајн.

Некои хотелски групи се добри брендови, тие имаат душа, заеднички дух да прават работи и да им служат на своите гости. Славата на „Мандаринскиот Хонг Конг“ и „Ориентал Бангкок“ беше измешана и добро се искористи за одржување на кредибилитетот од групата Мандарински ориентал. Другите компании, мутирани кон продажба на етикети на трговски марки во смисла на стока како нивни основен деловен модел со акцент на растот, престанаа да бидат бренд во вистинска смисла. Кој верува во пари, може да купи сè, признава и дека е подготвен да стори сé за пари.

Сопствениците на хотели и инвеститорите ги платија своите такси за она што сега го нарекуваме консолидација кај давателите на хотелски системи, што доведе до инфлација на хотелските етикети со фокус на растот, но се чини, овие концепти сè повеќе се занемаруваат за да ги забавуваат или позитивно да ги изненадат нивните крајниот потрошувач, именувани гости во хотелот. Не е изненадувачки што Minor Inc. во Тајланд неодамна започна судска постапка против Мериот за премалку замена за нивните авторски права.

Се сеќавам кога еднаш се пријавив во хотел во Орландо, кој припаѓаше на брендот, со тврдењето „дами и господа кои служат дами и господа“ во тоа време. Беше доцна, патував повеќе од 20 часа поради некои одложувања, бев исто така затрупан и уморен. Но, рецепционерот одвои малку време за неговата напишана формула за поздрав, тој мораше да помине според стандардите на постапката. Едноставно, не беше она што ми требаше или сакав да го слушнам во тоа време. Добри намери, неразумно применети.

Пред неколку години бев резервиран во хотел Алофт во Југоисточна Азија, сè уште под тоа време под чадорот на Старвуд. Јас не сум гостин во хотелот со „високо одржување“, но бев многу разочаран кога не можев да го поврзам паметниот телефон со звучниот систем во просторијата, бидејќи уредот за поврзување на просторијата беше застарен. Земајќи го предвид ветувањето за брендот на Aloft, да се грижиме за дигиталните домородци, тоа беше непријатна испорака. За волја на правдата, јас пораснав во хотел и подоцна многу години работев во хотели. Не постои такво нешто како совршен свет. Но, ова беа искуства на кои сè уште се сеќавам, сосема спротивно на ветувањето за брендот.

Всушност, некои хотелски својства го менуваат своето брендирање толку брзо, редовните гости дури и не забележуваат, што не е изненадувачки: освен етикетирање, во секој случај нема многу разлика. Јас се осмелувам да го поставам прашањето дали ветувањето за бренд во гостопримството стана голем меур од сапуница и дали инфлацијата на оваа марка ќе дојде до истата сатурација и опаѓање како Мекдоналдс.

Зошто? Нивната маркетинг моќ е во состојба да го подигне ветувањето за брендот посилно од реалната испорака. Кога вашите клиенти повеќе не се гости во хотелот, туку хотелски оператори, сопственици и инвеститори, следствено, вашиот фокус и компетенции прават промена. Ги разгалувате кравите во кеш, но ги храните гостите на хотелот со компири. Во добри независни хотели во бутици со страсни хотелиери, обратно е и луѓето сè уште го добиваат ова посебно изненадување и индивидуален допир што ја прави разликата, под претпоставка дека се пристојно управувани.

Глобалните униформирани системи за брендирање на хотели имаат тенденција да го изгубат фокусот на искуството на гостите, особено кога се соочуваат со амбиции за раст или страв од преземање или што и да е поврзано со курсот на берзата, додека традиционалните хотелиери тоа го имаат напамет. Честите патници сè повеќе го откриваат ова.

Она што некогаш беше наречено „лојалност кон брендот“, сепак може да работи со обувки, автомобили и паметни телефони, гледајќи ја непосредната вредност на строгата дефиниција на производот. Во гостопримството стана синоним за здодевност.

Сите програми за лојалност и CRM технологијата се обидуваат да го компензираат ова. Јас сум член на некои од овие програми. Не големиот потрошувач, но јас ги имам моите фреквенции и ниту една од овие програми никогаш не ме возбуди. Исто така, станува очигледно, многу вклучени раце стискаат стапки на просторијата за малку во замена и очекувањата на фер-трговијата исто така ќе играат улога. Затоа, глобалниот деловен модел на хотелски систем со светло на средства може да стане наскоро деловен модел на диносауруси. Дури и кога стануваме се повеќе сегментирани во нивните концепти за брендирање, најверојатно, се шири со малку супстанции за индивидуални очекувања и искуство за гостопримство. Мериот во моментов има 30 етикети што ги нарекуваат брендови во портфолиото, Accor дури 32. Дали можат навистина да го обноват тркалото на гостопримството во 30 различни области и да го објават на глобално ниво како профилирано искуство? Големите играчи се чини дека го забележаа овој тренд против нив и сè повеќе се обидуваат да им понудат на независните хотели во бутици место под нивното портфолио на брендови, а да не спомнувам дека тоа е друг вид на приход во однос на авторските права за програмите за лојалност и платформите за дистрибуција итн.

Повторно, им недостасува поентата во очекувањата и искуствата на гостите. Како што еднаш рече Алберт Ајнштајн: „Ниту еден проблем не може да се реши од истото ниво на свесност што го создаде".

Помали, иновативни, поиндивидуални гости-оддалечиме и пореметувачки концепти на гостопримство ја завземаат свеста за уста „мора да се види“ Секогаш станува збор за дестинациското искуство, специјалниот имот и тешко дека некогаш за етикетата. Поради социјалните мрежи и моќта на застапување, ниту еден буџет за маркетинг или платена (фалсификувана) кампања за влијание може да надоместат кога зборот-од-уста не работи за вас.

2. Илузија на моќта на дистрибуција

Во 2000 година научив од една студија на Мекинзи, во која се наведува дека за околу 15 години од 2000 година, поголемиот дел од трансакциите за резервации или купувања во малопродажба и патувања ќе се случат преку Интернет. Во тоа време, јас бев на чело на органот за развој на туризмот за дестинација со регистрирани 45 милиони годишни посетители, создавајќи 50 милијарди американски долари годишен приход и 8% од БДП. Значи, ова беше изјава од голема важност за акција.

Оттогаш, јас постојано ја прифаќав дигиталната технологија и имав успешен успех и неуспех, бесконечно учење и континуирано искуство, што ми помогна да ги изострам сетилата за да разликувам што е технички возможно, што е „вкусот на месеците“ и што ќе генерира вистинска одржлива вредност на идната важност.

Денес, во малопродажба имаме Amazon, Ebay, Alibaba итн. И во патувања, имаме Priceline (вклучително и нивните под-брендови Booking, Agoda), Expedia, Trip Advisor, CTrip и така натаму. Хотелските групи можеби имаат свои армади од продажни претставници за B2B и инвестираат и во технологија, но според обемот, тие се потпираат на таканаречените ОТА (Интернет-туристички агенции).

Нивните договорни услови што ги принудија хотелиерите да понудат најдобри опции за цени преку ОТА играа голема улога во нивниот раст. Во многу земји, оваа практика или услови за договор повеќе не се дозволени, но ОТА имаат свои начини да го заобиколат тоа.

Booking.com плаќа 850 милиони УСД годишно за да обезбеди врвен ранг во пребарувањата на Google и во рамките на понудите за одредена дестинација, станува збор за цена или материјална додадена вредност, а помалку за брендовите. Освен што прават напори за подобрување на стапките на конверзија, приходите и управувањето со каналите, HSPs немаат многу конкурентни предности во овие системи. Затоа, тие водат масовни рекламни кампањи за да резервираат директно за да заштедат провизија или да создадат некој леплив сојуз по цена на крајниот потрошувач. Во време на интелигентна автоматизација на дигиталниот маркетинг, овие рекламни кампањи на брендот се потребни за да се одржат живи сјајните списанија за патувања и општи интереси и да се зајакне егото на извршните директори, сè помалку за искористување на бизнисот. Во списоците за пребарување ОТА, индивидуалните независни хотели стојат покрај филијалите на хотелските групи, со предност што не мора да плаќаат дополнителни авторски права на давателот на хотелски систем. Тоа ја зголемува флексибилноста на цената или можноста за додавање вредност и услуга. Во основа, секој хотел може да гради надлежности и да постави самостојни приходи и управување со канали. Не е ракетна наука, но бара посветеност и усогласување на ресурсите.

За хотелиерите на независни хотели, кои се заинтересирани за подобрување на нивната стратегија за дистрибуција преку Интернет, ги искористат предностите на ОТА без да станат фатално зависни, може да го проверите мојот бесплатен придонес за споделување слајдови за тоа прашање: дистрибуција преку хотел преку Интернет https://www.slideshare.net/RichardAdam6/richard-adam-ota-booking-and-online-distribution-for-independent-hotels-and-tourism-suppliers-082019

Кога компаниите од сите индустрии (вклучително и нивните директори) ќе почнат да мислат дека се најдобри што постојат, тогаш тие стануваат најранливи. Ако престанете да се подобрувате, престанавте да бидете добри. Историјата покажува, секој пат кога компаниите добиваат премногу контрола и доминираат на пазарите, некои луѓе размислуваат за решенија за надминување на истите. ОТА, исто така, станаа диносауруси до одредена мера и ја чувствуваат топлината. Новите технологии може да ги направат повторно застарени или барем да го направат нивниот деловен модел помалку агресивно доминантен. Концептите за технологија на блокчејн за врската со рамен надомест може да станат подобра алтернатива за хотелиерот. Компаниите што работат на ова, како што е Winding Tree, не недостигаат од инвеститори.

Во „старата економија“, компаниите што ја контролираа понудата (на пр. Нафта, челик и сл.) Беа наречени „Агрегатори“ и ги направија луѓето како Карнеги или Рокфелер многу богати. Во „новата економија“, агрегаторите се нарекуваат „Амазон“ или „Алибаба“ во малопродажба и „Експедија“, „Прајслајн“, „Трип Адвизор“ или „ЦТрип“ при патување. Разликата е во тоа што тие не ја контролираат понудата, тие ја контролираат побарувачката. Синџирите на хотели или особено HSPs може да имаат значителен удел на пазарот, но тие не ја контролираат ниту побарувачката ниту понудата, па дури ни нивната „сопствена“ испорака на производ кога гостинот на хотелот се гледа како клиент. Како што знаеме, нивните клиенти се сопственици на хотели, така што фокусот може да биде соодветно. Во деловниот модел заснован на економичност на обем, тоа не е бесконечно стабилна позиција. Сè што имаат е ветувањето, нивните брендови и услуги вредат надоместоци за хонорари, во деловно опкружување со релативно мали маргини за хотелските оператори, сè помасовна фрагментирана диверзификација и заситеност на нивните етикети како што истроши нивниот фактор на возбуда. Може да се примени дека во одредени околности, престижна хотелска марка може да ја зголеми вредноста на недвижноста. Доволно фер, но и сопственикот платил за тоа.

3. Илузија на економичност на обем

Откако Адам Смит интелектуално го воведе концептот на економичност на обем, тој го смени светот на производство, синџир на снабдување и деловно работење. Непотребно е да се спомене низата производи, кои не би постоеле или не би биле достапни. HSPs исто така имаат корист од ова размислување и ја усвоија стратегијата во фокусирање на продажба на стандардизирани етикети, концепти, технологија на дистрибуција и управување со услуги на сопственици на хотели и инвеститори. Тоа доведе до огромен глобален раст и работеше добро и пријатно со децении. Границите на одржлива стратегија заснована на економичност од обем се нови случувања, алтернативни понуди или промена во однесувањето на клиентите. Во угостителската индустрија, застарува претпоставката за сегментирани, но сепак стандардизирани целни групи на гости во хотели, кои очекуваат стандардизирани хотелски искуства низ целиот свет.

 Од гледна точка на стратегијата, освен традиционалното размислување или во фокусот на цената или на додадената вредност, постојат две насоки: остварлива, „безбедна“ стратегија која има за цел одржлив раст или нарушувачка стратегија, напаѓајќи празнини на заеднички деловни модели и правејќи работи со нов пристап. Како што знаеме од Uber или WeWork, нарушувачите го тресат пазарот при создавање побарувачка или решенија, никој не ги видел ниту се справил претходно. Но, тоа е ризично, а непосредната добивка или рентабилност подобро е да не бидат првото нешто на дневниот ред. Повторно, стратегиите за нарушување можат да бидат ветување за иднината. Доколку визијата за споделени автомобили без возач некогаш стане реалност, дигиталната инфраструктура на Uber е оперативен 'рбет на plug-and-play на глобално ниво.

Поранешниот претседател и извршен директор на Старвуд, Фритс ван Паашен, ја напиша книгата „Празникот на нарушувачите“ по неговиот мандат со Старвуд. Без разлика дали станува збор за случајност или предвидливост, деловниот модел на ХСП може да застари или ќе треба стратешка промена, во книгата е одговорено само сублимално. Претпоставувам дека тој може да се согласи со некои од тезите поставени овде (Фритс, подобро е да ми кажеш приватно во следната прилика).

4. Илузија на искуство со гости

Постои стара формула Вилијам Е. Деминг. Квалитет е кога испораката е еднаква на очекуваното. Претпоставувам дека тоа е сè уште филозофија на стандардите за политика и постапка на HSPs. Но, зарем тоа не е „леле“ факторот што ги тера гостите да го споделат своето искуство во социјалните мрежи или дома? Зарем не е повторен клиент или застапник кој му е потребен на секој хотел за да има одржлив бизнис? Кога испораката е еднаква на очекувањата, вие не создавате фактор „леле“. Луѓето не земаат перници или стационарни дома од престој во хотел (ох, добро, некои прават), тие одземаат искуство и останува само да го оценат хотелот за застапување или потенцијално враќање. Искуството има врска со индивидуалниот профил, карактер и уникатност. Ова бара интелектуална сопственост во дизајнот и зачнувањето, а не залепете и копирајте. Тоа е економија на обем отколку економија на обем.

Не зборувам за честиот деловен патник, кој проверува доцна и заминува рано со единствено очекување на непречено одвивање процеси и без негативни изненадувања. За нив гостопримството е стока. Зборувам за целните групи кои избираат хотели или гостопримство за пријатно искуство, оние кои се уморни од „дежа ву“. Клиенти кои споредуваат и прават избор на предност. Во дигитален свет, споредбата никогаш не била толку ефикасна.

Во помалку зрелите земји во однос на туризмот, без учење за историјата и ефектите на животниот циклус, сè уште постои погрешна перцепција за деловниот модел на HSPs. За амбициозната Саудиска Арабија, Accor штотуку објави дека има „11.000 соби“ во цевководот. Соодветно се и другите соопштенија за печатот од ХСП. Едно од ретките места на златна треска на Земјата за HSPs.

Без сомнение, Accor е снабдувач на вредни концепти за гостопримство и ќе помогне за понатамошно воспоставување на индустријата во земјата да има поголем капацитет од вообичаените и попознати стандарди, но интересно е да се види во гасови, за кои луѓето мислат дека Accor инвестира и преземање на финансиски или оперативен ризик. Тие само ги продаваат своите стандардизирани услуги на саудиски инвеститори. Инвеститорите подобро критички рефлектираат дали надуените концепти на денешницата ќе бидат минато слава за една деценија, или дури и нема да постојат повеќе. Можеби, претприемачката Саудиска Арабија или меѓународната заедница (вклучувајќи го и размислувањето на инвеститорите) со способност, погон и посветеност да постават гостопримство во земјата со вистински иновативен профил и карактер како вистинска движечка сила за посета, сепак треба време, образование, инвестиции и искуство да се појават и да созреат со учење наместо да паѓаат на копирите.

Глобалното истражување на пазарот јасно укажува на тоа дека автентичното, но истовремено современо угостителство е клучен двигател за посета на една земја. Луѓето одат во супермаркет затоа што знаат што да добијат, не затоа што го сакале ова специфично искуство при купувањето, не затоа што секогаш сакале да бидат таму. Движечката сила за избор на дестинација меѓу другите опции е сосема поинаков случај. Дури и младите, почесто отколку не, веќе патувале низ светот.

Се сеќавам кога моите деца беа мали, тие често го сакаа истото „исто“ како и нивните пријатели, сега тие се пораснати и созреани, бараат „различни“ работи и искуство. Слично на созреаниот патник, тие „растат“ и ги менуваат преференциите, документирани во смените на однесувањето на потрошувачите и последиците во врска со милениумците. Да се ​​прави и да се има „истото“ не е размислување на истражувачот за желбата. Во најголемата и крајно конкурентна индустрија во светот, HSPs можат да помогнат да се изгради доверба и да се воспостават фундаментални структури во раната фаза на развој. Сепак, за стекнување меѓународна конкурентска предност надвор од мејнстримот, надвор од задоволување на заедничките потреби во модата „и јас“, освен да се биде и да се има „истото“, треба да размислите и да создадете пред. Во однесувањето на потрошувачите, луѓето одат за најевтино или за најдобро, малку простор за мејнстрим.

Во моментов Мериот произведува континуирани соопштенија за јавноста за растот и новите својства во Јапонија. Во исто време, инвеститор иницираше да го донесе концептот Рјокан, традиционалното искуство во јапонската куќа за гости, на други места на меѓународно ниво. Исто така, Муџи, јапонската компанија за малопродажба и дизајн, лансира хотели. Оставам на читателите, што се чини дека е поинтересно да се истражи од перспектива на искуство.

Освен заживување на индивидуалните концепти на хотели во бутици со шармантно раскажување приказни, гледаме многу нови обиди и концепти кои го толкуваат гостопримството на нов начин. Мојот капацитет за читање, набудување или патување е премал, за да се обезбеди комплетен список на повеќето меѓународни иницијативи. Има многу и има нови конкуренти кои доаѓаат на пазарот секоја недела. Иако не сите ќе преживеат, тие се таму бидејќи побарувачката за вистинско искуство од гостопримливост расте и пристапот на HSPs е сè позаситен. „Стандардот“ е мртов, нема ризик и нема забава.

Јас го немам крајниот доказ за тоа, но подемот на AirBnB и сè поразличните форми на производи што ги нудат е силен индикатор. Потрагата по индивидуално алтернативно искуство беше движечка сила за брзиот раст на AirBnB или за појавување на слични платформи, можеби не и зацртаната стратегија, но погледнете како тие добиваат профил со сè поголемо обезбедување на фенси индивидуални, надвор од кутии искуства за гостопримство. Едноставно затоа што има побарувачка. Постојат луѓе кои не бараат само компири. Премиум компир сè уште е компир. Додека HSPs се борат за воведување, имплементација и контрола на нивните стандарди, AirBnB (со сите критични прашања за контрола на квалитетот) ја има креирано надворешната креативност и обезбедува платформа за нарушувачи.

Специјалист за луксузни производи за широка потрошувачка и затоа добро усогласен во обезбедувањето луксузно искуство, француската групација LVMH се пресели и на пазарот за угостителство. Откако основаа мал број Maison Cheval Blanc, тие неодамна го купија Belmond. Една од ретките преостанати вистински хотелиерски компании кои сè уште поседуваат и управуваат со хотели и други луксузни услуги, вистински ретки иконски убавици, наместо друг мутиран продавач на етикети. Репутацијата на Белмонд за обезбедување искуство со високо-угостителство е една од најдобрите на пазарот. Сепак, нивниот деловен модел капсулира капитал, е незгоден и нивниот гасовод на нови имоти при изработка е близу до празен. Beе биде интересно да се види, дали тие се движат пред толпата во смисла на обезбедување супериорно искуство под чадорот LVMH и затоа стануваат луксузен снабдувач по избор или се движат во иста насока на консолидирана лесна паста и копираат заради чист раст и станете снабдувач на хотелски систем „и јас“.

За помладата, буџетски ориентирана и ориентирана кон активност заедница на дигитални номади, Селина турка на пазарот со своја ветувачка верзија на доживување на латиноамерикански начин на живот или што ќе остане од него откако ќе се „стандардизира“ и извезе. Исто така Сондер е интересен и успешно растечки концепт за кој треба да се внимава, работејќи на слаткото место помеѓу сервисирани апартмани и хотели.

Дваесет години досега, различни професионални задачи во развојните мисии ме носат редовно во Кина. Престојував во бројни хотели, повеќето од таканаречениот меѓународен стандард. Бидејќи го најдов хотелот Еклат во Пекинг, ова е место за мене (се разбира, луѓето имаат различни вкусови, затоа постои овој напис). Ниту еден мејнстрим развивач што размислува во смисла и стандарди на воспоставените HSPs не можеше да излезе со својство како ова. Местото е толку индивидуално што ниту еден стандард за хотелски бренд не е соодветен. Тоа е уметничко и дизајнерско место опремено со кревети и одлична услуга. (Дани, те молам потврди, не добивам провизија или какви било други придобивки за тоа. Секако, ако би слушнал за некој друг нов експериментален развој од таа категорија, ќе го проверам и може да продолжам понатаму. Нема ризик нема Забава. Но, јас нема да се сменам за „стандарден“ имот, кога ќе имам избор. Како што знаеме, „стандардот“, висок или низок, има различно значење. Кога искуството е важно, „стандардот“ не е доволно добар.

Компаниите од различни индустрии сега вработуваат офицери за „искуство со клиенти“. Тоа е ветувачка иницијатива. Меѓутоа, во повеќето случаи тие исклучиво го разгледуваат подобрувањето на патувањето на дигиталниот клиент. Сè додека вашиот производ не е испорачан целосно во сајбер-просторот, тука е и „хардвер“ инфраструктурата и социјалниот аспект - социјалните не се само „социјалните мрежи“, бидејќи се уште има човечки пресметка, се надевам. Луѓето се навикнати да ги пријавуваат своите летови до сега во машините. Ништо не е во ред со тоа. Тоа е мерка за рационализација, но не и подобрување на искуството (освен ако механизмот за печатење во овие машини заглави). Алтернативно, пријавувањето преку Интернет е добра идеја, се додека немате специјално испитување, на пример, проблеми со виза. Дали некогаш сте се обиделе да го дознаете тоа преку телефонски центар за повици? Безнадежен. Исто така, ако сакате да знаете, кој е најлошиот момент да откриете, не го наполнивте паметниот телефон, моментот на качување во авион може да биде предносен. Роботот што служи во хотели исто така може да биде забавен ... или уништување на нервите. Дигиталниот свет овозможува огромни нови можности и исто така подобрува многу работи, но не и сè. Таканаречената „Тешка линија за услуги“ на телефонските компании се крајниот доказ, разбирањето за „услугата“ може да се претвори во смешна пародија. Само вистинското чувство за служење и гостопримливост може да го разликува едното од другото.

Постои голема разлика во развојот помеѓу градските хотели, што е чист развој на имот или рекреативни хотели во оддалечени области, каде што околината и околината играат поважна улога и вредноста на искуството се заснова на други критериуми. Ова повеќе треба да се однесува како развој на дестинација, бидејќи е далеку покомплексно. Секој современ развој на гостопримството е „тематски“ како што велат, повеќе или помалку успешно. Стратегијата за развој на дестинација има за цел да искористи внимателно курирана приказна за да генерира остар и (скоро) единствен профил со конкурентна предност. Не станува збор за составување гранки и копии. Во моите професионални задачи за развој на дестинации во рекреативни или зони за одмор, честопати се соочувам со размислување само во својства. Наидувате на својства на сателити или „развојни зони“, но кога гостите сакаат да ги напуштат хотелите за да го искусат местото воопшто, тие стојат на средина на никаде во досадна атмосфера, соочени со погледи и впечатоци дефинитивно несоодветни за правење тие се залагаат или повторуваат посетители.

Дури и погледот од прозорецот на гостинската соба треба да биде куриран. Во рекреативните дестинации размислувањето, планирањето и работењето во гета е кршлив и подложен пристап. Посетителите секогаш ќе го проценуваат целото нивно искуство на географско место и нема да прават разлика помеѓу имотот на нивниот престој и запоставената област кога одат пред куќата. На двајцата им е потребна грижа, внимание и на крајот акција имајќи го во предвид „патувањето на посетителот“. Научните истражувања и откритијата за развојот на дестинациите се утврдени нешто повеќе од 50 години, барајќи дестинации со долга традиција, додека науката, знаењето и искуството во градењето на инфраструктурата и градежништвото се враќаат многу подолго. Затоа, во развојот на дестинацијата, размислувањето во тули и малтер е сè уште доминантно, создавајќи таканаречени „бели слонови“ и денес, оставајќи празни дури и атрактивните својства, а инвеститорите, планерите, архитектите се прашуваат зошто?

Дизајнот на искуство бара или талентирани страсни хотелиери (и сакам да истакнам, истите можат да се најдат и во брендирани хотели, но можеби нема да имаат можност да го исполнат целиот потенцијал), може да биде оној среќен момент идејата што се врти околу вашата деловна активност или може да биде систематски структуриран дизајн на искуство низ патувањето на посетителот и неговите три димензии: хардвер, социјална и услужна, дигитална. За читателите заинтересирани за повеќе детали, одете на https://www.slideshare.net/RichardAdam6/richard-adam-destination-development-3-dimensions-of-visitor-experience-with-a-focus-on-digital-082019

Одлука на инвеститорот или сопственикот на хотел е, дали тие сакаат да станат снабдувач на добра за добар ноќен сон или добавувач на искуство, што зависи од различни прашања (локација, деловен модел, потенцијал, пазар, инвестиции, оперативни способности) итн.). Но, тоа ќе биде индивидуално уникатно искуство што ги одделува конкурентските придобивки од давателите на стоки.

Конечно, сè се сведува на враќање на капиталните инвестиции и ЕБИДТА. Станува збор за бизнис. Сепак, можноста и желбата за создавање на извонредно искуство на клиентите се ограничени, кога притисокот на генерирање вредност на сопственикот на акциите ве прогонува, следствено на тоа е потенцијал за водечка и трендсетерска моќ. Визионерскиот креативен колега на сметководителот треба да биде во стратешко водство за успешно сурфање со пазарот и да избегне опаѓање. Индивидуалното искуство од висок крај бара интелектуална сопственост, пред сè, квалитет на услугата и други скапи состојки, но може да ги искористи остриот профил, конкурентската предност, позиционирање и одржливост со соодветна цена. Некој - се надевам редовен проток на посетители - треба да плати за тоа во осетлива цена на животната средина. Но, зборувајќи за искуството, како што еднаш рече Бенџамин Френклин, „Горчината на слаб квалитет останува долго откако ќе се заборави сласта слаба цена “.

За стратешки или идејни совети за развој на дестинација или извршување на цели развојни циклуси, не двоумете се да ми се обратите преку Скопје директно месенџер.

Кратко био Ричард Адам

Зачинет меѓународен извршен директор на Ц-ниво и член на одбор во управување со средства и инвестиции, дестинација, одморалиште, место за слободно време, јавно царство, развој на комерцијални недвижнини и изработка на место од перспектива од 360 степени, од стратегијата на гринфилд до обезбедување одржлив посетител искуство и задржување, со работно искуство на 4 континенти и низа достигнувања во потресени и предизвикувачки мисии за реструктуирање или закрепнување, 20-годишно известување на ниво на одбор. Дигитален застапник, обучен за медиуми, добро докажан јавен говорник, бесконечно curубопитен.