Парадигма промена во основните компетенции за обновување по-ковид-19

"Не повторно. Ниту една друга депресивна деловна анализа на СОВИД-19!“. Доколку на овој начин сте реагирале на насловот, оваа статија е напишана за вас. Како деловен ветеран во индустријата за искуство со туризам, патување и угостителство, вклучувајќи развој на дестинации, места за одмор и комерцијални имоти, отсекогаш сум се обидувал да ја доловам индустријата интелектуално, постојано земајќи ја перспективата на искуството на клиентите, долго пред да се соочам со суровата реалност на пандемијата. Уште повеќе, се обидувам да погледнам под површината на очигледното на почетокот на оваа нова ера по зоната на удобност со децении на раст и просперитет. За многу индустрии, во однос на идните пазарни удели во понудата и побарувачката, картичките повторно се менуваат.

Како што започнува летната сезона на патувања во некои делови од светот, менаџерите на дестинации и даватели на услуги се обидуваат да ги надминат меѓусебните маркетинг напори со истиот наратив: „Повторно сме отворени за бизнис“. Ова е обид да се негува илузијата дека ништо не се променило и дека вирусот го нема, освен со зголемениот акцент на безбедноста, хигиената и санитарните услови. Дури и тогаш, обидите за повторно отворање се помал чекор. Закрепнувањето е долго патување во незабележани води каде што претходните рутини на навигација може да бидат погрешни.

Сега многу се зборуваше и пишуваше за последиците во овој контекст и нема да ги повторувам истите работи. Сепак, би сакал да ги истакнам последиците во потребните основни компетенции кои потенцијално би можеле да доведат до различни пристапи во секторот за човечки ресурси и менаџмент, особено во изборот и вработувањето на нови членови или менаџери во тимот и во лидерските квалитети потребни за да се добие конкурентна предности.

Ако сте ја набљудувале тековната комуникација во деловната заедница, без разлика која индустрија, наративот е главно за повторно отворање и реставрација. Мојот радар сигурно не детектира сè што е објавено на оваа тема, но ако некоја компанија се засили и изјави дека „ова е она што го научивме и тоа е она што сега ќе го направиме поинаку“ (надвор од здравствените мерки за превенција и хигиена), Тоа би ми било најосвежувачко.

Нели сите сме го слушнале тоа сто пати луѓето ја прават разликата? Патувањето, туризмот, угостителството и сродните индустрии секако се луѓе, бидејќи обезбедуваат искуства за патниците, посетителите или гостите, користејќи ги вештините на многу обучени даватели на услуги. Иако дигитализацијата игра сè подоминантна улога во тие сектори, вистинското искуство за кое луѓето плаќаат не се случува во сајбер просторот. Тоа е реално, вклучува човечки средби и концепти на патници или гостопримство што вистинските луѓе ги создале и ги спроведуваат.

Сепак, по децении на раст, Ковид-19 секако беше повеќе од удар на привремено заклучување. Тоа најверојатно ќе биде значително ребро во ткаенината на индустријата и менувач на играта.

Угостителство

Во октомври 2019 година, објавив статија за случувањата во глобалната туристичка индустрија, гледано од перспективите на гостите на хотелот, но особено од перспективите на сопствениците на недвижности и инвеститорите. Таа статијаОчигледно погоди нерв.

Сега, со фокус на промените во потребните основни компетенции и лидерство, овој напис е следното поглавје во глобалната приказна за туризам или угостителство за пост-COVID-19.

Со текот на децениите, зголемувањето на хотелските концепти и етикети од глобалните даватели на хотелски системи засновани на стратегии за лесни средства, бизнисот со приход генериран првенствено од такси за управување и авторски права, растеше како претпочитан бизнис модел. Работеше толку добро што продавачите на франшизата на големи хотелски групи (кои претпочитам да ги именувам давателите на хотелски систем - ХСП) беа наречени „програмери“. Сепак, многу од овие „програмери“ всушност никогаш не се испотиле низ патувањето и замките на преземање на гринфилд концепт до остварливо искуство на патник, гостин или посетител, со сите чекори потребни на патот. Овие HSP-компании повеќе не ги опслужуваа потребите на гостите на хотелот, бидејќи нивните приходи доаѓаа од сопствениците и операторите на хотелите. Затоа, почнувајќи од управувањето со угостителството и завршувајќи со етикетирање или продажба на франшиза, тие можеби ги изгубиле од вид потребите на клиентите. Во текот на повеќе од 20 години, хотелските гиганти како Marriott, Accor, Hilton, IHG и некои од нивните следбеници постојано создадоа генерација на директори од кои огромното мнозинство никогаш не биле изложени на друга стратегија или бизнис модел освен на продажба на услуги и етикети. на сопствениците и операторите на недвижности. Некои од нив се поостри, некои се поагресивни, но кога овие менаџери се префрлаат на конкурент, деловниот пристап што води кон стратегија за лесни средства е ист. Тоа е причината зошто овие корпорации се борат кога станува збор за вистинска значителна иновација, стратешки промени или нарушување. Распоредувањето на нова кампања или друга ознака за сегмент е предвидлива реакција.

Ви предлагам да направите мал тест овде: Најдете неодамнешен промотивен додаток или клип на една од овие корпорации и, според вашата фантазија, едноставно заменете го логото со лого на конкурент. Дали генерира исто ниво на кредибилитет или воопшто прави разлика?

Бидејќи овие практики дојдоа до состојба на заситеност веќе пред пандемијата (од причини што се обидов да ги елаборирам овде), најверојатно ќе видиме промена во видот на инвестициите во догледна иднина. Инвеститорите ќе бидат помалку фокусирани на имотот (угостителство, одмор, малопродажба, итн.) и може да почнат внимателно да ги разгледуваат другите можности, на пр. во медицината, здравството, фармацијата, MedTech, FinTech итн... Алтернативно, опортунистичките инвеститори ќе се вклучат во вознемирени имоти и да ја искористат ситуацијата со преговарање за нови услови и услови против операторите, исто така заштитувајќи се од слична криза во иднина. Искрено се надевам дека ова ќе биде привремено и силно верувам дека туризмот и поврзаните инвестиции повторно ќе постигнат интересни приноси, но сите мора да се согласиме дека тоа нема да биде утре, а веројатно не и во 2021 година. Исто како што повеќето бизнисмени, вклучително и јас, никогаш не можеа да замислат пред глобалното заклучување на светскиот сектор за патувања и туризам, денес има сè поголем број луѓе кои можат да замислат дека ова ќе се случи повторно.

Интересната забелешка во тековната фаза на повторно отворање на „Ковид-19“ е дека повеќето од давателите на глобалниот хотелски систем ги демонстрираа своите вообичаени реакции на воведување нови кампањи за промоција, фокусирајќи се на хигиената, безбедноста и санитарните услови на меѓународно ниво. Сигурно можеме да се согласиме дека овие аспекти ќе бидат се повеќе и повеќе во првите редови на грижите кога се оди на места (по целото патување на посетителите, не само во хотели). Сепак, освен ако не мора да патувате, овие напори не се движечки мотиватор за патување. Се чини дека гигантите на глобалниот хотелски систем сега го заменуваат концептот на гостопримство со „хоспитализација“. Меѓутоа, практичните прашања, на пример, што ќе се нуди наместо појадок на шведска маса или каков вид на забава во живите барови и како тие сè уште можат да бидат пријатни искуства, остануваат неодговорени и предмет на индивидуалните хотелиери. Она што го знаеме е дека сите оперативни процеси, од ракување со багаж до F&B до чистење соби, спортски сали и базени, итн. бараат високо рентабилно испитување додека почетната побарувачка полека се зголемува првенствено од домашните патници, правејќи хотели кои зависат од меѓународни извори пазарите сериозно страдаат. Бидејќи е предвидливо дека бизнисот ќе биде првенствено локален (иако глобално дистрибуирани главно од ОТА) во времето што претстои, конкурентот е имотот по патот или предлогот за вредност заснован на вистински факти, а не друг „марка“ (во секој случај тоа некогаш требало да биде случај). Старата поговорка „целиот бизнис е локален“ одеднаш ја врати важноста во оваа нова светлина.

Следствено, земајќи ја безбедноста и хигиената како дадени елементи, индивидуалниот талент за гостопримство ќе направи разлика во создавањето наградувачки искуства за гостите, а не евангелистите на прирачниците за корпоративна процедура. Технократските упатства за тоа како да се обезбедат незаборавни угостителски искуства беа слаби уште пред пандемијата. Сега, хотелиерите не само што треба повторно да откријат многу од нивните понуди, тие исто така треба да развијат нови пристапи дизајнирани да ги вратат и задржат гостите (освен познатите програми за лојалност) и ова бара нов вид таленти, особено ако хотелиерите биле навикнати да следење и имплементирање на технократски стандарди за бренд до сега. Иако не сите дестинации и хотели беа добро во нивните соодветни категории во последните 20 години на раст и просперитет, закрепнувањето, нарушувањето и пресвртните компетенции или релевантното искуство беа барани само како исклучок. Сега, тие се правило на денот.

Дестинации

Добро управуван хотел, сличен на добро организирани патувања и други даватели на услуги, обично цвета со успехот на популарната дестинација. Само многу малку хотели и одморалишта на планетата имаат репутација и сила да привлечат патници чисто врз основа на искуството на гостите што тие можат да го обезбедат.

Концептот на доставување на најдоброто можно искуство на посетителите останува суштински. Менаџерите на хотелите сакаат нивните гости да имаат незаборавно искуство од моментот кога ќе пристигнат. Никој не сака да влезе во кошмар веднаш надвор од хотелите или да има неочекувани тешкотии да стигне таму.

Неодамна објавив статија за последиците врз дестинации за патување и нивните стратегии за управување, управување и развој во периодите пред и по COVID-19 (види овде). Ве поканувам да ја прочитате статијата и да ги разгледате следните размислувања за потребните основни компетенции во периодот по СОВИД-19 како континуиран водич за управување со дестинации или дури и стратегии за повторно развој.

Накратко, децениите раст што се должи најмногу на надворешни фактори, кои беа земени здраво за готово, расипаа многу дестинации за патување и ги натераа туристичките претставници да се фокусираат главно на промоција - како и на напорите за самопофалба до одредена мера - додека занемаруваат континуирано подобрување на искуството на посетителите. Деновиве, туризмот и туристичките дестинации ширум светот се во сериозна состојба на криза, каква што никој досега не ја доживеал. Особено по децении на раст и времиња на „златна треска“, има малку или нема човечки капитал со големо искуство или достигнувања во закрепнување, пресврт и реструктуирање. Сè започнува од одговорните луѓе, оние кои имаат пристап до ресурсите и даваат насоки. Профилот на управување со „чист промотор“ стана застарен, речиси за неколку недели.

Последици за регрутирање, селекција и лидерство

Размислувајќи позитивно, убеден сум дека бранот на вработувања ќе ги следи катастрофалните последици од заклучувањата и технолошките вишок што веројатно ја погодуваат индустријата за патување, угостителство и туризам потешко од кој било друг сектор. Оваа екстремна ситуација е резултат на фактот што не можете да складирате капацитети за услуга, патување или сместување и дека понудата, како и побарувачката, сè уште ќе бидат ограничени подолго време. Се чини дека прашањето е дали на претстојниот период му требаат ист тип на луѓе и компетенции што ги видовме во деценискиот континуиран раст - повремено поврзано со небрежност на раководството во очекуваните зони за удобност.

Како искусен „пожарникар“ преку мојата работа во релевантните индустрии со извршно искуство и согледувања собрани преку задачи на 4 континенти, развив своја стратегија за избирање и ангажирање на клучни таленти и на нивоа на линија и на раководство. За 25 години влијание во процесите на селекција и вработување на неколку стотици луѓе, на прсти од една рака можам да ги избројам кандидатите кои не успеале. Повторно, мојата практика е сосема поинаква од мејнстрим методите и релативно одзема многу време, иако за моите задачи секогаш се исплатеше. При прегледот на биографиите, гледам дали тие раскажуваат приказна (не мора да значи дали кандидатите ја завршиле истата работа или задача како што бара позицијата), разговарам со што е можно повеќе кандидати, особено кога станува збор за оние кои би имајте директни позиции за известување, претпочитајте долги листи наместо пократки, бидејќи документите ретко ви кажуваат доволно за претприемништвото, стратешката или социјалната интелигенција, аналитичките вештини, способноста на кандидатот да формулира сложени сценарија во јасни реченици, рамнотежата помеѓу задачата и резултатот- ориентација, вештини за решавање проблеми, потенцијал, лојалност, дух, чесност, интегритет, доверливост, контрола на егото, структуриран пристап за управување со ситуации, нагон, амбиција… и чувство за хумор. Документите ви кажуваат за претходното техничко искуство, кое и онака станува помалку релевантно по неколку месеци ориентација. Личноста и ставот остануваат релевантни предности низ целата историја на вработување.

Кога сонцето е надвор, а морето е мирно, повеќето луѓе изгледаат добро во одржување на стабилен курс. Бурното време и навигацијата во незабележани води откриваат вистински таленти и издржливи ставови - или откриваат фатални празнини. Врвните директори не само што треба да полнат кутии со луѓе за да се завршат работните задачи, туку тие се и куратори на духот и вредностите на компанијата - на еден или друг начин, направи или скрши. Заедно со дисциплината, трајниот кохезивен позитивен дух ќе биде клучен во критичните времиња на хоризонтот.

Имајќи го кажано тоа, од моја перспектива, сфатив што децениските зони на удобност и природниот раст во оваа индустрија направија со практиките за регрутирање и селекција. Кога новите бранови на регрутирање треба да го нагласат откривањето и вклучувањето на моментално потребните компетенции, можеби е разумно да се преиспитаат вообичаените навики при регрутирање, селекција и лидерство.

До тој момент, еве неколку митови и широко вообичаени практики кои можеби ќе треба да се преиспитаат:

1. "Имам време да потрошам само 6 секунди во просек за првична проверка на CV-то"

Се разбира, ја разбирам ситуацијата на луѓето со човечки ресурси и регрутерите со стотици CV-а кои течат од ден на ден, но не го прифаќам тоа како изговор. Разбирање на ова, можете да забележите дали кандидатот има техничко искуство за извршување на одредена работа. Сепак, не можете да видите подалеку од тоа искуство, особено во однос на вредностите на кандидатот, кои најмногу би ги нагласил. Регрутирањето стана вежба за штиклирање на кутии заснована на зуи зборови, првичната проверка често се делегира на млади дипломирани студенти или, уште полошо, на компјутеризираните процеси на ATC. Потполно се согласувам дека за одредени улоги ова е доволно добро, но за многу улоги и позиции, врз основа на таа практика, го фрлаш талентот во канта. Уште повеќе, тоа е изгубена можност, особено ако гласните зборови се погрешни бидејќи никогаш не можете да предвидите каков потенцијал и талент може да тропне на вашата врата. Кој тука целосно не се согласува со мене, сигурно повеќе не треба да ја спомнува фразата „Во војна сме за таленти“. Особено, ова се однесува на ангажирање менаџери кои се премногу зафатени за да ги копаат сите релевантни кандидати при рака и сакаат да видат само два или три профили. Тие попрво треба да го прескокнат ручекот и да одвојат време да го бараат најдоброто: не само кандидатите кои можат да ја завршат работата или да пополнат празнина, не оние кои се најблиску до дефинираните зборови и стереотипи, туку и оние кои можат да генерираат најдобро. можна вредност за компанијата, оние кои можат да направат разлика. Честопати сум изненаден и разочаран кога гледам дека директорите поминуваат време на бескрајни или бескорисни состаноци, ручеци или конференции, наместо да посветуваат значително време на изборот и внимателното ракување со примарните средства на компанијата.

2. "Ќе бидат известени само кандидатите кои ги исполнуваат критериумите"

Постојат две причини зошто оваа практика може да резултира со контраефект и во многу случаи.

Прво, работодавачот претставува бренд, а успешен бренд претставува збир на дух и вредности, а не само стандарди за дизајн и наративни насоки. HR или ангажирани регрутери исто така го претставуваат овој бренд. Ако почитта и внимателноста се дел од овие вредности на брендот, компанијата треба да одговори на сите апликанти со првична потврда и известување дека процесот е завршен. Во дигиталната ера на автоматизација, нема оправдување зошто тоа не може да се направи, дури и за голем број апликанти. Повторно, во „војна за таленти“, може да се смета за лоша практика да не се прави тоа. Уште полошо, кога кандидатот на крајот ќе биде бомбардиран со билтени или спам од оваа конкретна компанија.

Второ: секогаш двапати се среќавате со луѓе во вашиот професионален свет. Неуспешните кандидати можат да преминат кон конкурентите, да станат клиенти или да добијат влијание во други области релевантни за компанијата. Во денешниот свет на постојано менување на промените во сопственичките структури или сојузи, спојувања и превземања, лошиот впечаток од вчера може да остави трајно влијание. Наместо тоа, ако компанијата ги третира кандидатите со почит и дава ажурирања во процесот на селекција, можете дури и да стекнете неуспешен кандидат како застапник, особено кога тој или таа може да разбере зошто тие не ја поминале целната линија пред другите. Професионалците можат да живеат со „Не, благодарам!“ но и професионалците сакаат да ја разберат причината за „не“, за сопствена анализа и подобрување. Постои ризик дека, кога луѓето со човечки ресурси и регрутерите ќе наидат арогантно и не се справуваат добро со процесот, може да ја нарушат репутацијата на компанијата, бидејќи процесот на регрутирање е важно искуство што компанијата го споделува со надворешниот свет преку своите апликанти. .

3. "Тој/таа работеше за (...големото име…) затоа мора да е добар"

Луѓето – вклучително и јас – повремено паѓаат во илузии. Името на компанијата од висок профил на CV или визит-картичка често ја стимулира идејата дека луѓето од оваа компанија можеби се подобри од кандидатите од помалку познати компании. Ако бевте маркетинг менаџер вклучен во кампања за најпродаван производ, вашето его може да ви каже дека сте подобри од личноста која има малку потешка работа со продажба на попредизвикувачки производ. Сјајните имиња можат да бидат фатално блескави, бидејќи не кажуваат ништо за вистинското влијание и улога што овој конкретен кандидат лично ја имал во една успешна приказна. Претпочитам кандидати кои можат да покажат вистинско лично влијание, аналитички и странично размислувачки решавачи на проблеми, кои преземаат одговорност и ги надминуваат другите кандидати кои имаа само среќа да се возат на бран среќни околности или случајности.

Во моменти кога закрепнувањето е прво на агендата, неуспесите често се добро искуство за учење. Забивањето на забите кога сте вклучени во неуспешен обид може да ве научи повеќе отколку некако да учествувате во успешни случаи. Иако се согласувам дека раскажувањето има влијание во играта со вработување, исто така верувам дека не постои голема личност со лесно минато. Повторно, во времињата по СОВИД-19, ни требаат помалку „заслепувачи“ и повеќе луѓе со докажани достигнувања кои се занимаваат со критични задачи и одличен став кога работите стануваат тешки. Во текот на децениите на раст, многу луѓе никогаш не доживеале криза, така што многу малку можат да се справат со и да управуваат со потребите за закрепнување, реструктуирање и пресврт.

4. "Имавме многу добро меѓусебно разбирање за тоа што треба да се направи"

Секако, ова е леплив проблем. Не можете да си дозволите да работите со луѓе кои постојано се расправаат и дебатираат со вас или меѓу себе. Во повеќето оперативни улоги, треба да има минимум конструктивна дебата меѓу членовите на тимот и менаџерите. Но, повторно, заборавете на вашето его за некое време. Се надеваме дека не сакате да ангажирате CV профил, туку сакате луѓе со мозок и професионално мислење. Очекувате издржливост? Тогаш, подобро да бидете и еластични. Сум видел практиканти како доаѓаат со неверојатни предлози и решенија за кои никој во редовите на поискусните не размислувал. Дали го отфрлив мислењето затоа што доаѓа од „практикантот“? Не бев јас. Ги охрабрувам сите да создадат сопственост на заедничка мисија и напредното размислување секако е суштински дел од создавањето на таа сопственост. Затоа, сакам да ги предизвикувам кандидатите на интервјуа, а тие добиваат поени ако ме предизвикаат за возврат, на конструктивен начин. Запомнете: „Лидерите кои не слушаат на крајот ќе бидат опкружени со луѓе кои немаат што да кажат“ (непознато).

Постои човечка тенденција да сочувствувате со луѓето со кои имате нешто заедничко. За менаџерите за вработување, ова може да биде слична кариера или потекло, исто училиште, земја на потекло, „мрежа на пријатели“, верување, искуства или заеднички претходен работодавец и често води кон стереотипи за вработување. Луѓето се чувствуваат удобно со усогласеноста. Понекогаш, тоа е само чиста суета. Во психологијата, ова се нарекува „феномен на групно размислување“. Но, повторно, ако двајца луѓе постојано делат исти ставови, еден од нив станува бескорисен. Различноста не се сведува на полови или етнички категории или возраст. Вистинската вредност на различноста е во различните погледи и придонеси. Исто така, искуството може да има две различни манифестации. Од една страна, кога станува збор за тесногради, нивното искуство може да биде товар за компанијата (и за нив самите). Меѓутоа, ако една организација може да го отклучи широкото искуство од слободоумните искусни професионалци кои сè уште ја задржуваат способноста за постојано учење и деучење, може да заштеди огромно време и пари, и на крајот да стане деловен спасител.

Како и во времето по Ковид19, процесите и услугите за реинженерство и редизајн ќе бидат клучни, не ви требаат луѓе кои се изгубени без прирачникот за корпоративни процедури или кои само чекаат другите да дадат решенија. Ќе ви требаат луѓе кои ќе можат повторно да го измислат тркалото доколку е потребно или да го поправат авионот додека лета.

5. "Ја имаме нашата стратегија на место. Не е вашата грижа"

Секогаш е неверојатно кога претставниците на компанијата ќе ви кажат дека имале една од консултантите за „големото име“ вклучена во развивањето на „нивната“ компанија или деловна стратегија. Откако работев во релевантно консултантско советување за стратегии од највисоко ниво, знам дека може да има голема вредност во внесувањето ново размислување однадвор. Сепак, тоа е само половина од вистината. Во светот на туризмот, патувањата, угостителството, а веројатно и во другите индустрии, нема недостиг од стратешки документи и „пауерпоинт графикони“ кои опишуваат што треба да се направи понатаму. Едноставно недостасува извршување. Овој недостаток на извршување започнува со недостаток на сопственост. Особено во корпоративниот свет, стратегиите тешко се комуницираат добро и се трансформираат во акции, бидејќи тие најчесто се дискутираат во внатрешните кругови на директорите. Во многу случаи, тие се празни фрази за поголемиот дел од членовите на тимот и вработените во компанијата. Еден суштински услов за успехот на стратегијата е имплементацијата, која функционира само кога секој член на тимот ја знае својата специфична улога во рамките на таа стратегија, заедно со неколку од KPI-ите што треба да ги испорачаат. За да се постигне ова, клучна е сопственоста, а како последица на тоа, учеството и повратните информации се клучни. Во времињата по СОВИД-19, можеби нема да биде неопходно да се фрли сè во вода во она што некогаш беше здрава долгорочна стратегија. Сепак, неколку основни работи сигурно ќе треба да се прилагодат на таков начин што секој знае што да прави поинаку. Добивате многу различни резултати, во зависност од вашиот пристап: или давање наредби на подредените или споделување на сопственоста на стратегијата и придобивање на нив за навистина да ги ангажирате да направат дополнителна милја.

Пред и пост-COVID парадигма за основни компетенции

Овде можам безбедно да претпоставам дека пандемијата ги принудува и ги забрзува постоечките трендови наместо да ги создава. Ова се однесува на дигитализацијата, работата на далечина и зголемените здравствени проблеми. Дополнително, ситуацијата создава огромен удар за патувањето, угостителството и туристичката индустрија што паѓа од децениски раст и просперитет во состојба на шок. Во рок од неколку недели, има финансиски катастрофи поради заклучување, потенцијална закана од рецесија и тешко предвидлива перспектива за закрепнување. Додека во време на раст одредени компетенции или практики се барани и некои слабости не се толку очигледни, закрепнувањето бара поинаков пристап; стратешки, финансиски и оперативен. Следствено, ова ја вклучува потребата за различни компетенции и размислувања кои можеби биле занемарени во време на високо летање. Во графиконот подолу, поставив одредени вредности или аспекти на времињата на „златна треска“ во однос на потребите и компетенциите на времето за закрепнување. Ова секако не е целосен список. Основната цел е да се визуелизира начинот на кој времињата се менувале, а исто така и општите услови, кои треба да се решат со различен пристап, различен начин на размислување и различни приоритети.

Искуство од моите професионални архиви и добиените заклучоци

Во последните десет години, меѓу другите авантуристички мисии, имав различни задачи за развој и решавање проблеми во Југоисточна Азија. Во однос на лидерството, да се биде на чело на интеграцијата по спојувањето на две различни компании, секоја од нив обезбедува луксузни услуги во три различни земји (крстарење по реки, хотелски бродови, екскурзии, итн...), беше една од највозбудливите и најпредизвикувачките мисии што ги имав. имав. Побарувачката беше висока, а прогнозите беа одлични, предизвикот не беше да се обезбеди стратешка промена или пресврт, но, оперативно, двете компании имаа многу различни пристапи кон бизнисот, немаа вистински структуриран систем за управување и немаа сигурни контролни системи. Најпредизвикувачкиот аспект беше тоа што во секоја од двете компании доминираа различни групи од различно етничко потекло. Имаше конфликти во долгите и борбени богати истории на нивните земји, кои не беа целосно заборавени. Сега, од професионална гледна точка, она што требаше да го направам се чинеше логично и лесно – на хартија: рационализирање на операциите, воспоставување заеднички стандарди и процедури и контролен систем кој обезбедуваше доверливи податоци на компанијата. Но, да се сфати ова со оваа структура при рака беше вистински предизвик. Ситуациите по спојувањето вообичаено се периоди на дезориентираност за работната сила и висењето од нивните вообичаени навики и практики беше природна реакција. Управувањето со промените започнува со градење доверба. Воспоставувањето на цврсто лидерство и, во исто време, создавањето сопственост беа одлучувачки фактори во оваа ситуација. Овде, напорот да се идентификуваат луѓето со вистинскиот потенцијал, да се развијат и да се ангажираат во умножувањето на кохезивниот дух на сопственост беше најнаградувачкиот резултат, конечно, помогна да се постигне пробив.

Според Конфучие, постојат три методи со кои можеме да научиме мудрост: „Прво, со размислување, што е најблагородно; Второ, со имитација, што е најлесно; и трето по искуство, што е најгорчливо'. Изгледа искуството ме научи најмногу и без размислување не би вредело ништо.

Во југоисточна Азија (и често и на друго место), за да бидете ефективни во вашиот проект, треба да ги пробиете најрелевантните кодови за комуникација во однос на културното наследство и менталитетот и да создадете визија, правејќи ги сите дел од неа (вработените генерално го ценат тренерот во однос на нивната улога во стратешката визија) и дополнително, ако цврсто одржувате одредени принципи и дисциплина, ќе ги имате најлојалните, посветените и најангажираните соработници на кои можете да замислите. Меѓутоа, ако успеете да користите корпоративна хиерархија, белешки и е-пошта додека седите на вашето биро, можеби нема да бидете јасно разбрани (секако не во смисла на генерирање сопственост!) и, најверојатно, ништо нема да се случи. Инволвираните луѓе веројатно нема да ве известат ниту, поради страв да не го изгубите лицето, што е суштинско прашање во азиските општества. Почесто отколку не, ништо навистина не е како што изгледа.

Пред околу две години започна уште една епизода, која беше помалку успешна, барем за една од инволвираните страни. Во тоа време бев поканет во европската централа на глобален добавувач на услуги поврзани со патување и угостителство, главно хотели, плус некои ретки и привлечни други понуди, дискутирајќи за потенцијалната задача да се грижам за средствата и развојот на нивната Азиско-пацифичка поделба. . Од моето претходно работно искуство во Азија, многу уживам да работам во тој дел од светот.

Во случајот со оваа задача, за која разговаравме во тоа време, моето првично истражување ми покажа неколку очигледни показатели зошто средствата на компанијата во таа област не ги оправдаа очекувањата, иако беа извонредни производи. Наводно, компанијата не бараше типична позадина во кариерата на хотелиер и беше заинтересирана за претприемачки профил на стратегија со повеќе надвор од кутијата, се чинеше дека сме на иста страница. Во тоа време, заедничкиот деловен модел на меѓународните синџири хотели заснован на приход што главно се добива од такси за управување и авторски права беше веќе истрошени и се чинеше дека компанијата ја нагласува економичноста на обемот наместо економичноста на обемот. Така, бев многу мотивиран, самоуверен и заинтересиран. За жал, набргу по првичната дискусија, компанијата со сите глобални средства одеднаш беше на продажба и дискусијата стана застарена.

Веќе не следев две години и не добив никакви дополнителни транспарентни ажурирања на статусот. Читав за новите сопственици во трговскиот печат шест месеци подоцна. Случајно, токму во времето на глобалното заклучување на „Ковид19“, тие ангажираа стереотип „профил на екс-пат“ со искуство во работењето, скалирањето и повторувањето на начинот на кој туристичката индустрија се навикна да работи во долг временски период. Ова навидум беше одлука за „вработување за усогласеност“, во компанија каде што традиционалните деловни размислувања, размислувања и компетенции веќе се најобилни, во време кога светот на гостопримството е заклучен и има потреба од иновативни нарушувачки пристапи за да го врати моментумот и конкурентноста. предности. Во период кога зголемувањето на етикетите на хотелите го имаше својот врв и, поради Ковид-19, кога се очекува инвеститорите да бараат други области освен нови хотелски имоти, ми текна дека компанијата сè уште верува во враќање на застарените практики. Тие не работеа премногу добро на глобално ниво веќе пред пандемијата и нивниот гасовод од нови хотели беше празен со години, дури и пред заклучувањето.

на лесна стратегија за угостителство компаниите беа истрошени на страната на побарувачката веќе пред пандемијата и сега ќе бидат ослабени од намалената понуда на можности во годините што следат. Кога економијата на обем е помалку ветувачка, економичноста на обемот може да биде алтернативната рута. Но, тогаш, редизајнот на услугата и реинвенцијата или проширувањето на синџирот на вредност се порелевантни од репликацијата.

Заради сета правичност, извршната власт што ја ангажираше компанијата сепак може значително да придонесе за закрепнувањето. Сепак, ме потсети дека неколку компании можеби сè уште мислат дека „рипањето“ на Ковид-19 е привремен проблем без дополнителни долготрајни последици. Занемарувајќи ги деталните факти и оценки зад оваа опсервација, за кои не знам, случајот е погоден генерално да се илустрира дека компаниите би можеле да реагираат бавно или воопшто да не реагираат на суштински нови ситуации, барања и приоритети или да не ја видат промената во барањата во извршни профили. Тие веројатно се задржаа на идејата дека меѓународното скалирање, етикетирање, реплицирање и франшиза во гостопримството (често се нарекуваат договори за управување), заедно со корпоративните насоки, ќе одат на ист начин по шокот како ништо суштинско да не се случило и затоа , типот на профили на компетентност и практики што функционирале во децениите на раст ќе продолжат да останат несомнени.

Хипотетички, може да прашате дали многу корпоративни хотелски кариери и потекло се многу слични, затоа размислувањето за усогласеност е силно изразено, изложеноста на драстични стратешки промени во текот на изминатите децении беше релативно ниска, и следствено следењето на старите парадигми во справувањето со закрепнувањето е најверојатниот пристап кон се очекува. До одреден степен, тоа би било добро со мене. Едноставно не верувам дека има смисла повторно да се изгради вчерашниот систем и да се размислува повторно кога овој пренапрегнат од вежбање се соочуваше со заситеност веќе пред пандемијата.

Овој заклучок не се заснова само на ефектите од климатските промени или новите теории за деглобализација, рецесија или хоризонтални ограничувања на растот, туку се заснова и на тоа како ќе работиме и како ќе патуваме, живееме, јадеме или спиеме и како ќе ги трошиме нашите пари во иднина: поинаку.

Ако се согласувате дека пандемијата COVID-19 беше повеќе од привремено нарушување, можеби верувате и во неколку трајни промени и последици за закрепнување и обнова на бизнисите. Иако предрасудите и стереотипите се опасни и честопати неправедни или неприменливи во многу случаи, се чини дека е логично дека на хоризонтот има поголема побарувачка за нови основни компетенции, кои тешко се развиваат или сметаат од „корпоративните војници“. Во корпоративниот свет, веднаш под највисокото ниво (понекогаш вклучувајќи го и тоа ниво), брзо учите за одговорностите на ДРУГИТЕ и соодветно постапувате како главен принцип за преживување (често се нарекува „CYA” политики или на игра на обвинување). Овде, еластичноста почесто се гледа во светлината на личното подобрување на кариерата, а не во однос на благосостојбата на бизнисот или компанијата. Во помалку структурирани, честопати попредизвикувачки, претприемачки средини, постојано сте принудени повторно да размислите што друго можете да направите за да ја подобрите ситуацијата и да создадете дополнителни вредности. Вашата сопствена одговорност за позитивно влијание е неограничена. Степенот на сопственост е тој што ја прави разликата - меѓу неколку други вредни средства. Овие различни пристапи во справувањето со предизвиците кои се на дофат ќе станат очигледни во многу блиска иднина. Различни времиња бараат различни правила. Вознемирувачките времиња генерираат вознемирувачки одговори и во периоди на дезориентација, посветените „раните птици може да ги фатат црвите“.

Никогаш не трошете криза! Излези посилни.  Среќно и бидете здрави!

Кратка биографија Ричард Адам

Искусен меѓународен извршен директор и член на одборот на C-ниво за управување со средства и инвестиции, дестинација, одморалиште, место за одмор, развој на комерцијални недвижности и создавање места од перспектива од 360 степени, од гринфилд стратегија до обезбедување одржливо искуство и задржување на посетителите , со работно искуство на 4 континенти и низа достигнувања во потресени и предизвикувачки мисии за реструктуирање или обновување, 20 години известување на ниво на одбор. Дигитален застапник, обучен за медиуми, добро докажан јавен говорник, бескрајно љубопитен.

Видете исто така авторски SlideShare сајт за презентации и предавања. Профил на Скопје

# изградба на патување